第 8 章 授 权（第5/7页）

韦尔奇将军认为授权是问题的关键，也是提高决策品质的最有效方法。他告诉我：“首先，要让那些最适合作决策的人来作决策。而这些最适合作决策的人几乎都是比官僚体系所允许的决策阶层低的人员。其次，将决策阶层向下推的最大好处是，可对适当阶层的人进行决策训练。像庞大的官僚体系中的那种中央管理式体制，不是我要数落它的缺点，这种体制的决策权大多掌握在高层人员的手中，其所依据的假设是，高层人员原本就比较有能力作决策，也就是说，他们不是比较聪明、见识较广，就是经验比较丰富。

“我对这种看法不以为然。我认为，必须为决策的执行负起责任的人才能作出最明智的决策。假如我们要求由位于这种阶层的人来作决策，就可马上看到决策品质的提升。我们常常在训练决策人员，因此，我们每一个阶层的决策人员素质都比以前好。

“在军官的经历发展过程中，每个人都应该有机会体验在适当的阶层作适当的决策。每一阶层的决策人员都应该了解，他们必须要针对某些事情作决策。了解自己有作决策的责任，最能够让军官们全神贯注，而这种全神贯注的态度，本身又可强化他们的决策能力。

“有一天，我问克里奇将军，当他在担任战术空军司令部司令时，有没有感受到授权所带来的风险。我这样问他，我说：‘你将权责下授，不就等于放弃了对事情的控制权吗？你让联队长、中队长及前线督考官作某些重大的决定，难道不会面对很大的风险吗？’

“我想他的回答非常正确。他说：‘第一，这样做不是放弃了控制权。’他说他并没有控制决策过程，他控制的是标准与目标。资深人员没有必要去控制过程，要控制的是结果。你透过对目标高标准地掌控来控制结果。其次，他认为将决策阶层向下推至要负责落实决策的督导人员，将会减少出现不当决策的风险。本人对此点深有同感，因为这样的决策人员必能全神贯注，他比较不会受到无关因素的影响，更可能作出正确的决策。如此一来，将可减少风险。

“克里奇将军会提供明确的价值、标准与目标，然后放手让你执行你的工作。依克里奇的方式，你是否能通过考验，全看你自己的表现。他提供机会、指导，并指出你所面对的考验是什么。对将级军官而言，要晋升到三颗星的军阶是非常不容易的事，因为那代表辛勤工作的成果。我了解，在我的工作中，要和其他的四星上将及国防部长等人一起决定由谁来补三星中将的职缺，可能是最困难的一件事。”

布朗将军在麦克乔德（McChord）空军基地干得有声有色，主要是因为他对下属的体恤，换得了他们的全力支持。柯特尼·福特少将说道：“我们很感谢他每次主持参谋会议的时间都很短。他很清楚他要求的事是什么，并且在开会中告诉我们，我们的工作就是展开行动，执行他要求的事项。我们尤其感谢的是，他有时愿意承担下属的建议所可能产生的风险。我们的建议不见得全对，但是当他的下属给了他不当的建议时，他有时会在这些下属的长官面前为他们辩护。我想布朗将军的领导统御的特色是，每一个人都乐意去执行他所交办的任务，不论任务的性质是什么。”

曾在布朗将军担任指挥官的新墨西哥州桑迪亚（Sandia）空军基地服役过的阿尔伯特·科克兰（Albert Cochrane）写道：“布朗将军在我们的参谋会议中，展现了他那种简要、坚定、讲求实际的领导风格。当时我只是初级军官，但我很喜欢参加参谋会议，因为他坚持会议的讨论层次要让大家都听得懂。他非常重视基本原则。违反了他这个主张的参谋人员都干不久。桑迪亚基地内有少数技术人员在吃尽了苦头后才了解他的风格。”

布朗在桑迪亚基地担任指挥官时也因为善于授权而获益匪浅。霍华德·莱恩（Howard Lane）中将（已退役）曾指出：“第二联合特遣部队的人员都是布朗精挑细选的。他把这些人聚集起来，然后发挥他那套了不起的本事，即精确地掌握他对于细部事务应参与到什么程度，以及哪些事务他不应介入。他非常了解自己的脑力有其局限，必须依赖部属的协助，必须能充分信任部属。他有着别人无法真正了解的宏观目标。我无法确定他的上级长官给了他什么样的指示，但他和国防部长有频繁的互动。他给我们原则性的指导方针，然后对我们说：‘要发挥想象力。’他不想知道所有的细节，他要的是结果。”

艾德·麦克戈夫（Ed McGough）上校（已退役）表示：“我个人认为，他的领导特质中很重要的一点是，他对别人的那种真心的信任。他知道每个人的能力与限制，并深信分派给他们的任务与责任都会在规定的时间内圆满达成。他不会干扰作业或不断地核查工作进度。在今天的政治与军事环境下，要这么做是需要勇气的。他的部属与同事对于他那种信任别人的态度敬佩有加，并作出回报。没有人会想让他失望的。”

莱恩将军在担任空军参谋长时，对细节的事情要求得比布朗还多。例如，他主持的晨会中，会完整地讨论美军在东南亚地区的近距离空中支援任务的状况。每天早上，都有人将详细的相关图表呈送给莱恩、国防部长及参谋长联席会议主席。约瑟夫·威尔逊（Joseph Wilson）中将回忆道：“乔治·布朗第一次主持参谋会议时，我仍照以往的方式提报。当我提报到一半时，布朗说：‘好了，到此为止。我这一生参加过两次世界大战，而且我才刚刚结束为期一年半的东南亚地区第 7 空中部队指挥官职务。我不需要了解这些细节内容，那是你（作战部副部长）的工作。假如你有任何问题，可以告诉我。’他让你不受羁绊地去执行你的任务，他不想了解细节。他能一眼就看出问题的症结所在。”

威廉·埃文斯（William Evans）将军指出：“布朗曾告诉我，他不想让他的脑子塞满一大堆细微琐事。有一天，当我告诉他许多琐碎的细节时，他正色地跟我说：‘比尔，我不想知道那些细节。我知道你说的是什么事。你好好记住那些细节，而我会记住你，也会记得到哪里找你，假如我需要那些背景资料时，我会打电话给你。’”

1970 年 9 月，当时担任系统指挥部指挥官的布朗必须选几个人来担任数项研究计划的主任，而这些人选必须获得国防部长的核准。在布朗麾下的某位将官被布朗指派担任其中一个主任职务。据他回忆：“布朗找了很多人选，准备请部长核定。他对我说：‘杰瑞（Jerr），我要你去找西蒙斯（Seamans）博士谈谈。我已选你负责防卫压制计划，在我们去见帕卡德（Packard）部长前，他要与你见个面。’布朗将军对于我要首次晋见部长一事，没有冗长的指示。虽然我有优异的工作记录，但仍然对于自己这么容易、这么直接就被委以重任感到惊讶——布朗对我没有威胁利诱、没有讲条件，也没有冗长的指示。在我们一起渡河前往晋见部长的途中，我对于布朗及他要我负责的研究计划产生了一种强烈的责任感。见了面后，部长似乎很满意，布朗当场就向帕卡德部长宣布我就是该项研究计划的主任。”